Tổng giám đốc (CEO) và sứ mệnh thỏa mãn các nhóm lợi ích

        Cũng giống như bao công việc khác, CEO thực hiện vai trò của mình nhằm đáp ứng yêu cầu của tổ chức, mà cụ thể là các nhóm lợi ích: cổ đông ( shareholders) mà đại diện là HĐQT, khách hàng của công ty (customers) và các bên hữu quan ( stakeholders). Bản mô tả công việc của CEO dù ngắn hay dài, tổng quát hay chi tiết cũng chỉ mang tính định hướng thực hiện công việc. Nó không thể hiện được tính “động” và sự linh hoạt trong công việc hàng ngày. Trong thực tế CEO phải luôn đối đầu với những thay đổi hàng ngày, đặc biệt là môi trường kinh doanh trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, sự phức tạp của thế giới tài chính và những đổi thay nhanh chóng của thế giới về công nghệ, môi trường… Những thay đổi nhanh chóng như thế thường là cho những chỉ tiêu mà CEO được giao từ bản kế hoạch đầu năm chưa kịp hoàn thành đã trở nên lạc hậu. CEO do đó đôi khi bối rối với trách nhiệm dẫn dắt tổ chức cho đúng hướng. Câu hỏi đặt ra cho các CEO là “ tất cả những việc mà CEO làm, dù là chiến lược hay tác nghiệp hay vận hành hàng ngày là nhằm thỏa mãn ai?”, chính là thỏa mãn nhu cầu của các nhóm lợi ích. Hiểu được điều cốt lõi này, CEO sẽ dễ dàng hơn khi đóng vai trò tổng điều hành của mình trong mọi hoàn cảnh.

       Có ý kiến cho rằng bên cạnh việc đảm bảo quan hệ với HĐQT, nhiệm vụ quan trọng nhất  của CEO là xây dựng, duy trì và phát triển hệ thống khách hàng. Không phải ngẫu nhiên mà Peter Drucker – cây đại thụ của giới CEO, người khởi xướng nghệ thuật quản trị hiện đại đã từng nói: “ Sứ mệnh của doanh nghiệp là tạo dựng và duy trì khách hàng”. Phát biểu này đã nhấn mạnh tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp so với các tổ chức khác (tổ chức hành chính công, chính phủ, phi chính phủ…) chính là ở yếu tố khách hàng vì nếu không có khách hàng thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Do đó vai trò chính của CEO là lãnh đạo việc xây dựng cơ sở khách hàng bền vững và đây phải là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu của CEO. Theo các giáo sư của Trường Kinh doanh Havard, trên tất cả, CEO phải có nhiệt huyết với khách hàng. John Chambe, CEO của Cisco Systems dành một nửa thời gian để gặp gỡ khách hàng. Terry Leahy, CEO của Tesco PLC – nhà bán lẻ quốc tế của trụ sở tại Anh dành 2 ngày mỗi tuần ở các cửa hiệu để giao lưu với người mua hàng và nhân viên…

Ghi chú thực tiễn:

Tuy nhiên, thực tế cho thấy không phải CEO nào cũng nhận thức được việc này, đặc biệt là ở các doanh nghiệp có nguồn gốc gia đình hoặc nhà nước. Tình trạng này khá phổ biến ở Châu Á và đặc biệt ở Việt Nam. Trong quá trình tư vấn, tác giả sách này đã trải nghiệm nhiều cuộc gặp gỡ, nhiều câu chuyện khá thú vị với các CEO và xin chia sẻ một câu chuyện tiêu biểu. Khi đến thăm một doanh nghiệp nhà nước đã cổ phần hóa, chúng tôi thấy CEO tiếp khách trong một căn phòng làm việc quá rộng và quá sang trọng với nhiệu vật phẩm trang trí thuộc hàng quý hiếm như ngà voi, cây kim chi ngọc diệp, cóc mã não đỏ…

        Sau một thời gian để chúng tôi ngồi đợi không thoải mái lắm trong bộ ghế salon hoành tráng như bộ ghế salon của Tổng thống trong Dinh Độc Lập, vị CEO cuối cùng cũng xuất hiện. Chúng tôi bắt đầu câu chuyện về quá trình phát triển công ty, vị CEO nói say sưa với khối lượng thông tin khổng lồ và tốc độ liên thanh khiến tôi ghi chép lia lịa mà vẫn không kịp. Khi chuyển qua phần thị trường và khách hàng, tôi đưa ra những câu hỏi chi tiết về khách hàng của công ty thì vị CEO nói: “ Phần này anh nên trai đổi với Giám đốc kinh doanh vì tôi không nắm rõ”. Tôi đồng ý và hỏi những câu hỏi tổng quan hơn về khách hàng, vị CEO cũng lúng túng và nói rằng dạo này ông không nắm nhiều về khách hàng mà giao hẳn việc quan hệ khách hàng cho bộ phận kinh doanh còn ông tập trung vào các dự án đầu tư. Tôi bắt đầu tò mò về công việc hàng ngày của ông và ông không ngần ngại chia sẻ: ký giấy tờ, tiếp khách, gặp ngân hàng, ăn trưa với đối tác… và tuyệt đối không thấy bất cứ thời gian nào trong thời gian biểu của ông làm việc với khách hàng. Bất ngờ tôi hỏi: “ Ông có thỉnh thoảng đi thăm khách hàng không?”. Vị CEO bực mình trả lời “ Anh chẳng hiểu gì về công việc của CEO cả! Đi thăm khách hàng không phải là công việc của tôi. Công ty trả lương cho Bộ phận kinh doanh để làm gì? Thời gian của tôi phải dành cho những việc quan trọng chứ! Thôi anh đi phỏng vấn Bộ phận kinh doanh đi”. Tôi ngẩn ngơ với nhận thức của vị CEO về khách hàng khi ông xem đó không phải là công việc ưu tiên của CEO!

        Tôi nhớ đến chuyến đi thăm khách hàng ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long với vị CEO người Anh của Công ty Shell. Tôi cứ nghĩ rằng chắc ông ta muốn thăm viếng một khách hàng ngẫu nhiên để kiểm tra đánh giá công việc của Giám đốc tiếp thị. Sau khi viếng thăm mỗi khách hàng, vị CEO người Anh này lại cùng tôi trao đổi về thị trường, tình hình cạnh tranh và đặc trưng của họ. Cứ như thế, hết lên xe hơi rồi xuống phà, đi xuồng, đi cano qua tất cả 13 tỉnh thành Đồng bằng sông Cửu Long, đến cả những nơi cực kỳ khó đi như Gành Hào, Đồng Tháp Mười… Trở thành thông lệ khi thì vài tháng, khi thì một năm, CEO cùng với Giám đốc tiếp thị cùng viếng thăm và xây dựng quan hệ với khách hàng. Tất nhiên chuyến viếng thăm của CEO không phải là nhân tố quyết định đến các đơn đặt hàng, nhưng góp phần đáng kể về việc xây dựng lòng tin tưởng của khách hàng với công ty và giúp họ trung thành với công ty hơn.

        Cổ đông của công ty luôn mong đợi công ty kinh doanh hiệu quả, để sao cho nguồn vốn cổ đông đẩu tư vào công ty đem lai không chỉ được đảm bảo mà còn sinh lợi cao hơn mức sinh lợi khi đem gửi tiền ngân hàng hoặc các cách đầu tư khác. Cổ đông mong đợi không chỉ nguồn lợi ngắn hạn như chia cổ tức hàng năm – nhờ kết quả kinh doanh có lãi mà cả lợi ích dài hạn qua việc gia tăng giá trị công ty và tăng giá cổ phiếu. Tùy vào đặc trưng của loại cổ đông mà mong đợi cũng khác nhau. Cổ đông sáng lập thường nhắm đến lợi ích dài hạn, cổ đông nhỏ lẻ thường quan tâm đến lợi nhuận trong ngắn hạn. Việc hiểu được đặc điểm, thành phần và cơ cấu cổ đông của công ty giúp CEO rất nhiều trong việc “thỏa mãn cổ đông”. Trường hợp CEO là thành viên HĐQT thì việc nắm bắt nhu cầu cổ đông không khó, tuy nhiên nếu CEO là người làm thuê, được tuyển dụng từ bên ngoài vào công ty và không có chân trong HĐQT thì việc đáp ứng nhu cầu của cổ đông được thực hiện qua sự truyền đạt của HĐQT/Chủ tịch HĐQT.

        Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp một khi thay đổi thành phần cổ đông là dẫn đến sự thay đổi mong đợi của cổ đông. Nhiều khi một chiến lược đang được CEO và bộ máy triển khai giữa chừng buộc phải dừng lại vì các cổ đông mới không tin vào viễn cảnh của chiến lược đó nữa. Không ít CEO vì thế đã phải ra đi, có trường hợp chính CEO chủ động ra đi vì “không thể đáp ứng những mong đợi” thay đổi liên tục của cổ đông. Cũng có trường hợp CEO bị sa thải vì HĐQT cho rằng tính cách và điểm mạnh của vị CEO cũ không còn phù hợp với tình hình và nhiệm vụ mới nữa. Điều này thấy rõ nhất khi nền kinh tế chuyển từ giai đoạn tăng trưởng sang suy thoái. Trong thời kỳ doanh nghiệp tăng trưởng, cổ đông thường tỏ ra rất lạc quan và thường ủng hộ việc tăng trưởng đem lại giá trị lâu dài của doanh nghiệp. HĐQT do đó thường chọn CEO có khuynh hướng mạnh về chiến lược tăng trưởng biết nắm bắt cơ hội bên ngoài, đem đến những sáng kiến giúp công ty phát triển nhanh như các CEO trưởng thành từ Giám đốc Marketing (CMO). Khi kinh tế khó khăn, cổ đông thường chuyển mong đợi sang lợi nhuận ngắn hạn hàng năm, HĐQT vì thế buộc phải thay đổi CEO để chọn người thay thế có tố chất kiểm soat giỏi, có thể thực hiện căt giảm chi phí và đảm bảo lợi nhuận. Các CEO với chuyên môn tài chính, CEO trưởng thành từ Giám đốc tài chính (CFO), thường “lên ngôi” trong thời suy thoái này.

       Trong thế giới phức tạp ngày nay, sự đa dạng của các tổ chức tào chính và sự gia tăng các thương vụ mua bán/ sáp nhập đã làm cho cơ cấu cổ đông của doanh nghiệp liên tục thay đổi. Việc thỏa mãn cổ đông vì thế ngày càng khó khăn hơn, nhất là trong những giai đoạn khủng hoảng tài chính và kinh tế suy thoái như hiện nay. Các CEO vì thế không chỉ cần có những tố chất của một nhà điều hành giỏi mà cần cả những tố chất “ chính trị” đủ tốt để có khả năng lèo lái mong đợi của cổ đông, nhằm có thể thỏa mãn nhu cầu cổ đông một cách hiệu quả nhất.

        Câu hỏi mà CEO cần phải trả lời là “ Thỏa mãn nhu cầu của cổ đông hay quản trị sự mong đợi của cổ đông?”. Các CEO bản lĩnh thường có khả năng thuyết phục cổ đông rất cao. Nắm bắt được mong đợi sau cùng của cổ đông là hiệu quả đầu tư, các CEO giỏi thường chủ động chuẩn bị những kế hoạch và chiến lược trình HĐQT và thuyết phục HĐQT cũng như các cổ đông về tính nhất quán trong chiến lược để công ty không phải quay vòng theo những mong đợi thay đổi liên tục của cổ đông. Công tác quan hệ với nhà đầu tư (Investor Relations – IR) vì thế được nhiều CEO sử dụng rất hiệu quả để tác động đến cộng đồng các nhà đầu tư và chọn được một tổ hợp các nhà đầu tư tối ưu sao cho đem lại chi phí vốn thấp nhất cho doanh nghiệp và gia tăng giá trị doanh nghiệp trong lâu dài. Những CEO như thế đã hoạt động vượt qua vai trò truyền thống là sự thỏa mãn nhu cầu của cổ đông, mà tiến tới thực hiện quản trị mong đợi của cổ đông.

        Trong các mô tả công việc truyền thống, các CEO hầu như chỉ cần thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cổ đông là xem như đã hoàn thành tốt công việc của mình. Câu hỏi đặt ra: vậy CEO của Công ty cổ phần Vedan Việt Nam (Vedan) có làm tốt công việc của mình không? Vedan đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt, cụ thể là thương hiệu này vẫn được khách hàng ủng hộ trong suốt thời gian dài. Vedan cũng đã thực hiện tốt việc thỏa mãn nhu cầu của cổ đông qua thực tế kinh doanh làm ăn có lãi trong nhiều năm. Như vậy HĐQT sẽ đánh giá CEO của Vedan thế nào khi sự cố môi trường mà Vedan đã gây ra tại Việt Nam? Bản mô tả công việc của CEO truyền thống dường như không thể đánh giá tốt kết quả làm việc của vị CEO của Vedan được! Điều mà HĐQT cần phải thêm vào một vai trò quan trọng nữa cho CEO là “ thỏa mãn yêu cầu của các bên hữu quan”. Nói đến các bên hữu quan là nói đến tất cả các nhóm đối tượng liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngoài khách hàng và cổ đông, bao gồm nhân viên công ty, cộng đồng mà doanh nghiệp đó phục vụ, các nhà cung ứng, đối tác, ngân hàng…

        Chúng tôi không phân tích tất cả chi tiết làm thế nào thỏa mãn nhu cầu của các bên mà chỉ đưa ra những gợi mở để bạn đọc ít nhiều có thể hình dung được về những thách thức của một CEO trong thời đại mới phải đương đầu khi vừa phải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, cổ đông và cả bên hữu quan.

        Nhu cầu của các nhóm lợi ích có khách nhau và mâu thuẫn nhau? Hãy thử bắt đầu với việc thỏa mãn nhóm đối tượng thứ nhất, khách hàng. Người tiêu dùng ngày càng thông minh hơn, có nhiều thông tin hơn. Họ mong muốn nhiều lợi ích hơn từ sản phẩm/dịch vụ, sản phẩm cùng một giá bán nhưng cần phải có bao bì mẫu mã đẹp và hiện đại hơn. Khách hàng mong muốn thông tin/ phàn nàn nhiều hơn về sản phẩm và vì thế bộ phận dịch vụ khách hàng phải được trang bị nhiều hơn. Do đó, để thỏa mãn khách hàng và trước sức ép của các đối thủ cạnh tranh, thường phải tốn kém nhiều chi phí hơn. Chi phí cao hơn dẫn đến lợi nhuận có nguy cơ giảm nếu doanh nghiệp không co biện pháp gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Giảm lợi nhuận chắc chắn cổ đông sẽ không hài lòng. Như vậy, CEO làm thế nào để có thể dung hòa mong đợi có vẻ như đối lập này của hai nhóm lợi ích, khách hàng và cổ đông? Cũng tương tự như thế đối với mâu thuẫn trong việc doanh nghiệp cắt giảm nhân sự để giảm chi phí và tuyên ngôn nhân lực là tài sản của công ty, nhân viên là trọng tâm! Dường như trong cố gắng dung hòa các nhóm lợi ích, đối với CEO thỏa mãn cổ đông đóng vai trò quyết định hơn. Điều này cũng dể hiểu vì nó đồng nghĩa với việc đảm bảo cho chiếc ghế của CEO.

        Trở lại trường hợp của Vedan, CEO đã ưu tiên thực hiện việc thỏa mãn cổ đông. Với động cơ đó, CEO đã ra sức giảm thiểu chi phí cho công ty bằng cách cắt giảm những khoản đầu tư cần thiết cho hệ thống xử lý nước thải mà xả trực tiếp ra sông Thị Vải gây hại môi trường, làm ảnh hưởng đến cộng đồng mà trong đó công ty đang hoạt động. Nhiều doanh nghiệp vì thế rất mong muốn đáp ứng các nhu cầu của cộng đồng, tham gia vào các hoạt động xã hội, thực hiện tốt trách nhiệm của doanh nghiệp trong quan hệ với cộng đồng (Corporate Social Responsibility- CSR), tuy nhiên sự giằng xé giữa trách nhiệm lợi nhuận, thỏa mãn cổ đông, và một cái tâm đóng góp cho xã hội là một mâu thuẫn lớn mà CEO phải giải quyết.

         Khả năng dung hòa các nhóm lợi ích vì thế mà một trong những thách thức lớn nhất cho thời gian tại vị của một CEO. Giới doanh nghiệp Việt Nam vẫn thường bàn tán về việc thuê người nước ngoài hay người Việt Nam giỏi từng làm việc thành công ở các công ty nước ngoài về làm CEO cho công ty với mong đợi sẽ dẫn dắt công ty lên một tầm cao mới. Tuy nhiên phần lớn đều không tại vị quá một năm.

Ghi chú thực tiễn:

        Tôi có dịp trò chuyện với một chuyên gia cao cấp từng làm việc cho một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới, sau đó về Việt Nam thử nghiệm vai trò làm CEO ở công ty Việt Nam. Anh chia sẻ rằng anh vừa nghỉ việc ở một công ty và đang băn khoăn không biết có nên tiếp tục làm CEO thuê cho các công ty Việt Nam nữa không. Nói chuyện với anh tôi hiểu được những thách thức mà anh không thể vượt qua chính là khả năng dung hòa 3 nhóm lợi ích nêu trên. Anh vốn làm việc trong môi trường nước ngoài, giữa 3 nhóm lợi ích (cổ đông, khách hàng và các bên hữu quan) dường như có nhiều điểm chung.

        Trong bối cảnh của doanh nghiệp Việt Nam, anh vẫn quen với cách tiếp cận quốc tế, trong khi cổ đông của doanh nghiệp Việt Nam có yêu cầu rất khác biệt, đặc biệt là các công ty có xuất phát điểm từ công ty gia đình. Cổ đông chính thường là các thành viên trong gia đình, Chủ tịch HĐQT cũng là thành viên trong gia đình và dường như vẫn chưa quên được quyền lực của chiếc ghế CEO. Để thỏa mãn cổ đông trong những trường hợp này, ngoài hiệu quả đầu tư và lợi nhuận, CEO còn phải thỏa mãn tầm ảnh hưởng/quyền lực và nhiều yếu tố tinh thần khác mà các cổ đông gia đình đã gây dựng nên công ty.

        Tuy nhiên, làm việc với các cổ đông gia đình cũng có những ưu thế riêng so với các cổ đông quốc tế. Chẳng hạn như khi kết quả kinh doanh của công ty không được tốt, nhưng CEO vẫn có thế tại vị vì được các cổ đông sáng lập, thành viên của gia đình, thông cảm và chia sẻ. Điều này thường khó xảy ra trong cổ đông quốc tế, họ thường mạnh dạn thay thế CEO ngay một khi CEO không hoàn thành các chỉ tiêu tài chính.

        Câu hỏi đặt ra là CEO sẽ ưu tiên đáp ứng nhu cầu của nhóm lợi ích náo hơn? Thực tế cho thấy câu trả lời thiên về cổ đông/ HĐQT. Điều này xem ra cũng dễ hiểu, vì đây chính là trung tâm quyền lực tác động trực tiếp đến chiếc ghế của CEO: tuyển dụng, đánh giá, lương/thưởng… Điều này lý giải tại sao CEO của Vedan chắc chắn biết được tác hại của môi trường khi xả nước thài ra sông Thị Vải. CEO của Lenovo, William J Ameliora, quyết định cắt giảm 2500 nhân viên trong tháng 1/2009 vừa qua, đau xót phát biểu rằng “ mặc dù điều này là rất khó chấp nhận đối với người lao động trong một công ty Châu Á, nhưng là cần thiết để đối mặt với thực trạng kinh tế hiện nay”. Biết là sẽ làm đau lòng các bên hữu quan, nhưng sức ép từ lợi nhuận chi cổ đông, các CEO vẫn ưu tiên phục vụ “ các ông chủ” trước, âu cũng là điều dễ hiểu của nghiệp CEO đi làm thuê!

Trích “CEO và Hội đồng quản trị”

Luật sư Tống Văn Thủy